下記のようなコンサルティングの事例がございます。
事業拡大 企業再建・再生 各種組織・管理制度
  • 経営計画作成
  • 銀行融資支援
  • 資金調達
  • 事業拡大

[見直し前]
首都圏への進出を計画していたA社は、計画実施に必要な資金の一部について金融機関から融資を受けようと考え、取引銀行に融資を申し込みました。 投資資金の回収計画を含む今後3年間の経営計画の提出を要請されたので、経営計画書を作成して提出しましたが、計画の実行可能性の裏付けが不十分であるとして、経営計画書を再提出してもらいたいと言われました。
A社が金融機関へ提出した経営計画書等を確認したところ、売上高については単に前年対比10%増加の金額を記載し、その他についても特に金額の裏付けとなる根拠はありませんでした。

[見直し後]
売上高については、今後見込まれる分譲マンションの開発・分譲予定に基づき積み上げにより詳細な販売計画を作成するとともに、その他の費用についても、人員計画などの個別計画に基づき金額の見直しを行いました。
これらの個別計画をとりまとめて経営計画を作成し直し、取引銀行に再提出した結果、取引銀行から予定通りの融資を受けられ、首都圏への進出を果たしました。

  • ポートフォリオ分析
  • 将来の収益性評価
  • 赤字ストップ
  • 適切な資源集中

[見直し前]
B社は、創業以来、製品を卸売業者や小売業者へ出荷していましたが、事業の多角化を図り、直営店での自社製品の小売事業を開始しました。
第1号店の業績が好調であったことから、直営店の多店舗展開を進めましたが、類似商品を取り扱う他社店舗との競合により、次第に業績は伸び悩み、一部の店舗では損益が赤字になっていました。

[見直し後]
事業別(直営店については店舗別)の業績を詳細に分析するとともに、事業環境など外部環境についても調査を行い、各事業(直営店については各店舗)の将来性について検討を行いました。
その結果、直営店のうち赤字店舗については、今後も大幅な業績の改善は見込めないことから順次閉鎖し、 創業以来の主力事業である製造業に経営資源を集中することとしました。なお、黒字の直営店については、将来の撤退も視野に検討を継続することになりました。

  • 稟議制度導入
  • 職務規程制定
  • 業務・意思決定の迅速化
  • 投資判断力の強化
  • 経費削減

[見直し前]
C社は創業以来業績を順調に伸ばし、売上高は40億円、従業員も150人を超えました。
会社の規模拡大にあわせて部・課を設置するなど、経営組織の見直しを行ってきましたが、少額の物品購入から多額の設備投資まで支出に関する決裁権限は、従来どおり、すべて社長決裁のままでした。
社長はトップセールスなどで不在のことが多いため決裁が滞り、必要な物品の購入が遅れることがしばしばありました。

[見直し後]
職務権限規程や職務分掌規程を制定し、一定の金額以下の物品購入については、金額に応じて部長や課長が決裁できるようにしました。
あわせて稟議制度を導入し、一定の金額を超える設備投資など多額の投資が必要な案件については、関係部署の意見を取り入れることにより、経費の削減にもつなげることができました。

  • 予実管理強化
  • 予実差異対応の迅速化
  • 会議の活性化・効率化

[見直し前]
D社には月次展開された年間予算があり、各部署の責任者は毎月予算と実績の比較を行い、差異が大きい場合には差異の原因分析を行った上で、対策案を毎月初めに行われる経営会議に報告することになっていました。
しかし、予算実績差異の分析・報告のための様式が定められていなかったため、各部署から経営会議への予算実績差異の原因分析や対応策に関する報告は行われず、予算管理制度は形骸化していました。

[見直し後]
予算実績差異の原因分析などに関して全社で統一された経営会議への報告書の様式を定め、毎月初めの経営会議で各部署の責任者が差異の原因や対策案を報告する仕組みを整えました。
その結果、経営会議では予算実績差異への対応策について具体的な検討を行い、迅速に対応することが可能になりました。

  • 業務標準化
  • 請求・売掛管理強化
  • 業務品質向上
  • 業務効率化

[見直し前]
E社は受注から納品、売上計上、得意先への請求及び売掛金の回収までの販売管理業務を各営業所で行っていました。
販売管理の標準的な手続きを定めた業務マニュアル(業務手順書)はなく、担当者が自分のやり易い方法で業務を行っていたため、販売管理に関する手続きは、営業所(担当者)ごとに異なっていました。
また、担当者が他の営業所へ異動する際の業務の引き継ぎは、前任者から後任者へ、口頭での説明により行っていたため、重要な手続きの引き継ぎ漏れや、誤った内容で引き継がれることもありました。

[見直し後]
各営業所で異なっていた手続きについて全社で統一するとともに、販売管理に関する業務マニュアルを作成し、重要な業務手続きの引き継ぎ漏れや、誤った内容での引き継ぎを防ぐ仕組みをつくりました。
なお、業務の統一化にあたっては、業務の効率化の観点から手続きの抜本的な見直しも行いました。

  • 発注業務システム化
  • 業務省力化・迅速化
  • 数値誤りの防止
  • 内部統制
  • 決算早期化

[見直し前]
F社は仕入先からの請求書をコンピューターシステムに入力し、仕入計上と支払手続を行っていましたが、その他の購買管理業務はコンピューター化されておらず、手作業で行っていました。
そのため、発注依頼部門からの手書きの発注依頼書に基づき購買担当者が発注書を手書きで起票するなど、事務手続きが煩雑になっていました。
また、仕入先から請求書が到着するまで仕入計上ができないため、決算業務が遅延する要因のひとつになっていました。

[見直し後]
発注依頼から仕入計上・支払までの一連の購買管理業務をコンピューター化することにより、発注依頼から自動的に発注書を作成するなど、手作業による購買管理業務を極力廃止し、省力化と迅速化を実現することができました。
また、納品時点で仕入・在庫計上することにより、在庫数のタイムリーな把握と月次決算の早期化も可能になりました。

  • 個別原価計算制度導入
  • 正確な損益管理
  • 財管一致
  • 見積精度向上

[見直し前]
G社は得意先仕様の一台あたり数百万円の機械装置を受注生産していました。材料費は受注物件ごとに把握していましたが、労務費や製造経費は社長の経験に基づく、財務会計とはまったく関連のない見込単価で計上していました。
そのため、受注物件ごとに計算した損益を合計しても、実際の財務会計上の損益とは一致せず、また、各受注物件の損益も不明でした。

[見直し後]
財務会計と結びついた個別原価計算制度を導入し、受注物件ごとの製造原価を計算する仕組みを整えた結果、受注物件ごとに正確な原価を把握することができ、どの受注物件で利益が出ているのか明らかになりました。
あわせて、実際原価を受注見積時に算定した原価と比較して差異分析を行い、差異の原因を次回の受注見積に役立てる仕組み(見積予算管理制度)を導入することにより、受注時の見積の精度向上につなげました。